改革開放40年來，在開放與合作中，中國制造業企業不斷擴大國際交流合作，更深度融入國際分工體系和全球貿易體系。隨著開放不斷深入，中外互惠合作的范圍、層次和方式不斷拓展。

記者日前在長三角地區的制造業企業采訪中，聽到了吉利控股集團董事長李書福、萬向集團董事長魯偉鼎、南通中遠海運川崎總經理陳弓講述自身企業在改革開放進程中擁抱世界、融入世界的生動故事。

“娶公主回家”

“吉利、沃爾沃、LYNK&CO，是我們吉利控股集團旗下的三個主要品牌，每個品牌各自的定位都很清晰：沃爾沃屬于高檔豪華品牌，LYNK&CO屬于中高端品牌，吉利是中國的自主品牌。”在位于寧波杭州灣吉利汽車研發中心的展廳內，講解員如數家珍。

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李書福創立的吉利汽車是中國本土汽車品牌的代表之一。吉利造的汽車一經問世，就成為了攪動汽車行業的“鯰魚”；2010年，吉利與福特成功交割沃爾沃轎車100%股權以及相關資產（包括知識產權），更是成為中國企業海外并購史上的“蛇吞象”的典型案例。這一次并購，讓世界認識了李書福，認識了吉利。

事實上，早在2002年，李書福就一直盯著福特旗下的沃爾沃，幾經波折，終于在8年后得償所愿。

李書福在與記者的座談中談到了這場著名的并購。“吉利和沃爾沃這兩個汽車公司是高度的協同和配合，吉利幫助沃爾沃控制成本，而沃爾沃的3家工廠、1萬多項專利權、完整的技術研發體系，能夠反哺吉利汽車的技術研發，形成均衡的產品線和制造體系。”

據介紹，沃爾沃的XC40，是在吉利和沃爾沃聯合開發的CMA的架構上設計研究出來的，而這個車型是歐洲年度車型的“冠軍”。“8年的時間，沃爾沃每年的成長都是令人鼓舞的。從全世界汽車行業來看，大家都認為這是一個成功的并購案例。”李書福說。

很難想象，如果吉利2010年沒有如愿“娶沃爾沃公主回家”，吉利和沃爾沃的今天又是怎樣的圖景，至少，吉利控股集團旗下不會出現沃爾沃和LYNK&CO這兩大品牌，吉利也不一定能連續7年躋身“世界500強”。

此后，不論是拿下馬來西亞寶騰和路特斯汽車股權，還是成為世界汽車工業“翹楚”的戴姆勒的最大股東，吉利似乎學會了全球化的商業思維，通過“大手筆”的海外并購，借力全球資源、資本、技術，形成了開放、合作、共贏的全球產業生態體系。

談及對改革開放的感受，李書福總是充滿感激。“民營經濟是改革開放的產物，甚至可以說，吉利就是改革開放的產物。沒有改革開放的大潮，就沒有中國的民營經濟和民營企業，肯定就沒有中國的吉利。”

對于中國企業海外并購，李書福也給出了4點建議：重視全球化企業的文化建設；一定要穩重、講誠信；管理上要透明，更容易形成合力；依法依規經營。

從“田野”走向世界

以魯冠球為代表的鄉鎮企業家的群體性出現，是改革開放最重要的財富和人文景象之一。

40多年來，魯冠球以“奮斗十年添個零”年均25.89%的增長業績，把萬向從一個小鐵鋪經營成中國汽車零部件行業的領軍企業，發展成為一家營收超千億元、利潤過百億元的現代化跨國企業集團。

早在1984年，萬向就主動“出海”，倒逼自己提升汽車零部件產品質量。魯冠球可以說是最早具有“質量意識”的企業家之一。上世紀80年代初，魯冠球曾把40多萬元的次品當廢品賣掉，以此警醒員工的質量意識。這一幕，比“海爾集團張瑞敏砸冰箱”還要早2年。

魯偉鼎介紹說，1984年，3萬套萬向節首次進入美國市場，實現“點”的突破；1992年，萬向實現人員派駐美國，改變了被動等訂單的局面，把“點”連成“線”；1994年，萬向美國公司成立，則是把“線”拓展成“面”。“如今，在美國制造的汽車中，每兩輛就有一輛使用萬向生產的零部件。”

和李書福一樣，魯冠球也有一個“造車夢”，但他要造的是與傳統汽車不一樣的新能源汽車。上世紀90年代末，魯冠球和魯偉鼎決定，首先研發動力電池，先把電源、電機、電控及其他電子組件研發成功，再研制整車。“萬向造整車是為了保證零部件做得更好。中國的汽車行業要好，首先零部件要好。”魯偉鼎說。

西諺有云，“成功的三大基石，除了強大的心志，不懈地努力，你還要學會靜心地等待。”2012年7月9日，國務院印發《節能和新能源汽車產業發展規劃》，鼓勵新能源汽車的開發和發展。同樣是幾經波折，2013年，萬向成功收購了美國動力電池制造公司A123，解決了電池的核心技術問題。2014年，萬向又成功收購了美國新能源汽車整車制造公司菲斯科。自此，萬向開始全面進入新能源汽車產業。

記者在萬向集團的展廳里，看到了萬向的首款新車“卡瑪”（Karma），車頂有太陽能頂板，在全天充電后可以續航1.5英里。據了解，去年5月，“卡瑪”在北美下線交付客戶，14個在美經銷點面向全球銷售。

“這是到目前為止，唯一由中國企業開發制造、符合美國上路標準并在美國上市的汽車產品。”魯偉鼎認為，正是得益于中國的改革開放，萬向走向世界，吸收、消化了國際上許多先進技術。沒有“走出去”，就沒有今天的萬向；沒有國際化的萬向，就沒有萬向的明天。

合資史上的“佳話”

這里的繁忙，顯得有點靜悄悄。在南通中遠海運川崎的智能生產車間里，機器人在相當程度上取代了人工。伴著焊花閃閃，只有少量工人在做機器無法替代的焊接工作，擺放得整整齊齊的綠植給廠房增添了生機……

“濃濃的日式匠人風撲面而來，車間里的很多細節都好有愛！”讓記者們饒有興趣的是，工人的安全帽上貼著工人可操作的工種和所具備的技能，一個標簽代表一項合格的技能。

陳弓介紹說，1995年12月，原中國遠洋運輸集團（中遠海運集團的前身）和川崎重工以各50%股比的方式，正式開啟了中日合作造船的旅程。

中日雙方各50%的股比，是否是最有效率的股比配置？“很多人好奇我們的決策機制是怎樣的，實際上我們的董事會運轉十分良好，因為我們雙方在決策時遵循‘南通中遠海運川崎利益最大化’的共同規則，通過企業發展實現對股東的回報。”陳弓回應道。

把國外的先進技術、先進成果作為自身發展的起點，是南通中遠海運川崎迅速崛起的重要因素。通過“分享、消化、吸收、再創新”，南通中遠海運川崎逐步形成了體現企業發展質量的兩大核心要素———設計引領下的精益生產管理模式，以及以此為基礎深入推進的智能化改造。

目前，南通中遠海運川崎的精益管理自成體系，從精益設計開始，已延伸到精益生產管理、精益質量管理、精益成本管理，通過優化設計確保每個生產環節都能在最佳狀態下實施；同時，通過智能化改造建立了智能、高效、集約、精益的智能化造船模式，大大提升了船舶質量和資源集約化利用水平。

數據顯示，從2001年開始到2017年，南通中遠海運川崎始終保持穩健經營，已經連續17年保持盈利；并在交付高新產品及生產技術指標上創造并始終保持著多項中國第一。

隨著南通中遠海運川崎的不斷成長，在企業實力不斷提高的同時，也在發展中給股東雙方以回饋。即使在中國船舶產能出現過剩利潤空間逐漸縮小的這幾年，公司依舊保持穩步發展。不僅日本川崎重工高層多次公開宣稱，這是其“在海外投資項目中最成功的項目”，在我國中外合資造船的歷史上，“佳話”也早已傳開。

總結南通中遠海運川崎創建至今23年發展的經驗，陳弓歸納了這么幾條：從一開始就高度融入國際貿易市場；充分利用外資已有技術，在高點起步；有效率地推進生產模式的轉型及產品的持續升級。